La génesis invisible: de Merlo Norte a la MLS
En el imaginario popular del fútbol rioplatense, el entrenador todavía suele concebirse como un caudillo todopoderoso: aquel que llega al club con un séquito incondicional, exige las llaves de la institución, impone fichajes de acuerdo a su pálpito y se aísla en el búnker del vestuario bajo el axioma de que nadie que no haya pisado el césped tiene derecho a opinar.
Sin embargo, a miles de kilómetros de esa postal romántica y anacrónica, en el centro de alto rendimiento de Orlando City, Martín Perelman opera con una lógica diametralmente opuesta. Una que no nació en las comodidades presupuestarias del fútbol de los Estados Unidos, sino en el barro formativo del ascenso argentino.
“Cuando trabajaba en Cañuelas, en Comunicaciones y en Argentino de Merlo, yo hacía exactamente lo mismo. No es que empecé a reportar en Estados Unidos. Siempre hice mi reporte por partido y mis informes de gestión. Siempre. Porque siempre me sentí en la obligación de reportarle a quien le pertenece esto para lo cual yo trabajo”, recuerda Perelman al iniciar su diálogo con Nicolás Burdisso y los alumnos de la Diplomatura de Dirección Deportiva.
La escena que evoca Burdisso al presentarlo sintetiza la raíz de este método: seis años atrás, en una fría mañana antes de una práctica en Cañuelas, un técnico joven y un director deportivo consagrado pasaban horas debatiendo no sobre sistemas cerrados, sino sobre estructuras organizacionales, líneas de comunicación y el impacto de los procesos institucionales en el rendimiento dominical. Esa matriz —pulida en la exigencia de la Primera B Metropolitana y llevada a su máxima expresión corporativa en la Major League Soccer— desmonta la excusa de los recursos: la cultura de la gestión colegiada es una decisión ética y metodológica, no un lujo financiero.
El conflicto: la trampa de la omnipotencia y el divorcio institucional
En los clubes tradicionales, la relación entre el Director Técnico y el Director Deportivo suele navegar una tensión constante. Cuando el DT asume su cargo con vocación de dueño, la secretaría técnica queda reducida a una mesa de entradas administrativa y la dirigencia pasa a ser un obstáculo que solo debe firmar cheques. El resultado de esta dinámica es ampliamente conocido: descalabro en el balance de tesorería, superpoblación de contratos largos a jugadores pedidos exclusivamente por un cuerpo técnico y tierra arrasada cada vez que los resultados adversos provocan la destitución del entrenador a los seis meses.
¿Por qué cuesta tanto construir puentes sólidos entre el despacho del director deportivo y el banco de suplentes? Para Perelman, el nudo gordiano reside en una confusión de roles alimentada por el ego:
“Hay una simple razón por la cual yo reporto, y es que el club no me pertenece. Trato de ubicarme en mi rol y en mi función: yo no le pago a los jugadores, no le pago al director deportivo ni a los empleados. Este club no me pertenece. Yo soy un gerente del área táctica del primer equipo, punto final. Tengo la obligación de reportar a los que realmente son dueños y tienen mayor responsabilidad que yo”.
Esta redefinición no degrada la figura del entrenador; por el contrario, la profesionaliza. Al asumirse como gerente de un área específica dentro de un ecosistema interdependiente, el entrenador se despoja de la soledad del personalismo y blinda su trabajo con datos objetivos, devolviendo a la secretaría técnica su valor como custodia patrimonial de la institución.
La arquitectura metodológica: el microciclo del reporte (-2 y +2)
La vocación de reportar se vuelve estéril si no está estructurada en un protocolo temporal estricto. En Orlando City, Perelman y su equipo implementaron una sincronización sistemática que elimina la improvisación y neutraliza el histerismo emocional propio de la competencia.
El cuerpo técnico divide su gestión en cuatro áreas fundamentales:
- Resultados deportivos: Competitividad profesional medida a través de KPIs estructurales (frecuencia y calidad de presiones, métricas PPDA, entradas al área rival vs. permitidas en área propia y control de transiciones).
- Rentabilidad: Entendimiento del modelo económico, priorizando la inserción planificada de futbolistas jóvenes que superen el umbral crítico de los 1.000 a 1.500 minutos para consolidarse como activos exportables.
- Desarrollo: Perfeccionamiento individual no solo del futbolista, sino del staff institucional (nutricionistas, kinesiólogos, analistas y utileros), manteniendo un cuerpo técnico propio reducido para nutrirse y potenciar las capacidades instaladas del club.
- Legado: Creación de archivos metodológicos, estandarización de reportes y transferencia de conocimiento que permanezcan en la institución más allá de los nombres propios.
Para articular estas cuatro dimensiones, la semana de competencia se rige por la metodología de las reuniones -2 y +2:
- El -2: Dos días antes del partido, el cuerpo técnico se reúne formalmente con el Director Deportivo para presentarle el plan estratégico integral. Se exhiben los recortes audiovisuales del rival, las decisiones de alineación fundamentadas en las cargas de la semana y los escenarios previstos con y sin pelota. En este espacio, el Director Deportivo no es un auditor hostil, sino una mirada externa calificada que puede advertir sesgos o sugerir ajustes mientras aún hay tiempo de reacción.
- El +2: Cuarenta y ocho horas posteriores al encuentro —una vez procesada la adrenalina y con los informes de rendimiento físico y de video consolidados—, se realiza la revisión del plan. Se auditan los desvíos respecto a lo proyectado en el -2: ¿falló la ejecución individual, el plan táctico o la lectura de los cambios? De esta forma, las conclusiones no se basan en el resultado fortuito de un remate en el poste, sino en el cumplimiento de los estándares fijados.
A este circuito semanal se le suman reuniones de 15 a 20 minutos con los jefes de cada departamento (rendimiento, scouting, área médica, análisis y psicología) lideradas por los asistentes técnicos, quienes operan como filtros operativos para no saturar los canales de decisión y garantizar que cada área trabaje al servicio de una visión unificada.
El caso testigo: cuando el scouting corrige la mirada del entrenador
La prueba de fuego de la madurez institucional ocurre cuando las sugerencias provienen de afuera hacia adentro del cuerpo técnico. Durante su ponencia, Perelman graficó la potencia del trabajo interdisciplinario a través de una anécdota concreta vivida en el mercado de pases:
“Te doy un ejemplo que me pasó este año con un jugador que trajimos, un extremo de Bahía. Cuando llegó, nosotros lo poníamos de nueve, lo hacíamos jugar por dentro. Y fue el jefe de scouting el que vino, me sugirió y me dijo: ‘Mirá que cuando nosotros lo scouteamos y lo seguimos, él rinde bien abierto por afuera’. Y santo remedio: esa sugerencia fue un antes y un después para el rendimiento del jugador y del equipo”.
El caso del atacante brasileño expone una regla innegociable en el método de Perelman: el entrenador debe definir perfiles tácticos y necesidades posicionales, jamás nombres propios.
“Yo no pongo nombres propios arriba de la mesa cuando buscamos un refuerzo. Me siento con la secretaría técnica, les escribo al detalle el perfil, se los muestro con videos, les ejemplifico qué comportamientos necesitamos con y sin pelota, pero el nombre no lo puedo poner nunca yo. No me siento cómodo. El jugador es un activo que compra el club, no el entrenador. Si yo me voy a los seis meses, el club se queda con el activo. Esa interdisciplina me parece extremadamente saludable”.
El liderazgo de servicio y la supremacía del proceso
Al final del camino, el modelo que propone Martín Perelman confluye en una filosofía de conducción que reemplaza el autoritarismo por el liderazgo de servicio: liderar no significa sentarse a esperar que la estructura sirva al entrenador, sino que el entrenador se ponga al servicio de los futbolistas, del staff y de la dirección deportiva para resolverles problemas y despejarles el camino hacia la excelencia.
Apoyado en las fases de conformación de equipos de Bruce Tuckman (forming, storming, norming y performing), Perelman concluye que la longevidad de un proyecto deportivo descansa en la solidez de sus circuitos internos:
“Si algo aprendí de trabajar con directores deportivos de gran nivel es que los procesos para tomar la decisión son tan importantes como la decisión misma. Y comunicarla de la manera adecuada, a las personas adecuadas y en el momento adecuado, lo es todo. Vos podés tomar una decisión correcta, pero si el proceso fue desprolijo o la comunicación falló, rompés la confianza del grupo y de la institución”.
En un fútbol profesional cada vez más devorado por la inmediatez y la histeria del marcador, la lección de Perelman en el aula de Dirección Deportiva marca un norte claro: los partidos se ganan en la cancha el fin de semana, pero los clubes se sostienen en el tiempo cuando el ego del entrenador da un paso al costado para dejar actuar a la fuerza del método, el reporte y la gestión colegiada.
